في الوقت الذي تعيش فيه العديد من شركات التكنولوجيا الأمريكية انتعاشة كبرى مع العام الجديد 2025، وتصاعد وتيرة مكاسب أسهم أمازون وميتا وتسلا وإنفيديا، تعاني العديد من الشركات الأمريكية كابوساً مرعباً بتراجع أرباحها وهبوط أسهمها بشكل يزعزع استقرار تلك الشركات التي تعد من كبرى الشركات الأمريكية وأعرقها.

وأعدت «فورشن» قائمة بشركات أمريكية عريقة تعاني من التخبط الإداري وانخفاض الأرباح، وبالتالي عدم رضا المساهمين عن النتائج المحققة، وانخفاض أسعار أسهمهم في البورصة، وشملت القائمة 4 عمالقة في الاقتصاد الأمريكي، وهم «وارنر برذرز ديسكافري» و«بوينغ» و«ستاربكس» و«نايكي».

ولم يشفع الإرث العريق لتلك العلامات التجارية، ولم يقدم ضماناً لهم، ووفقاً لتقرير فورشن فتلك الشركات أصبحت في حاجة ماسة لاستراتيجيات شاملة للإنقاذ، وخص التقرير شركتي «وارنر براذرز ديسكفري»» وبوينغ، واصفاً إياهما بأنهما تبدوان وكأنهما تائهتان في البحر، بينما يبدو أن ستاربكس ونايكي تشقان طريقهما نحو بر الأمان.

وعاشت شركة «وارنر براذرز ديسكفري» العديد من الكوابيس المالية في السنوات الماضية، واعتذر الرئيس التنفيذي لشركة تايم وارنر، جيري ليفين، عن كارثة اندماجه مع «إيه أو إل» في يناير 2000، والذي يُعتبر على نطاق واسع أسوأ عملية اندماج في تاريخ الشركات، حيث أدى إلى شطب أصول تجاوزت قيمتها 160 مليار دولار.

وبشكل مذهل، تكرر السيناريو بعد 22 عامًا عندما أدى اندماج «إيه تي آند تي» الفاشل مع تايم وارنر إلى تبديد أكثر من 100 مليار دولار، وبينما كان هذا الاندماج مربحًا للغاية لمساهمي تايم وارنر، تم بيع أصول تايم وارنر إلى ديسكفري بخسارة قدرها 47 مليار دولار لمساهمي «إيه تي آند تي» بعد أربع سنوات من إتمام الصفقة، وبعد ستة أشهر فقط من إتمام الصفقة الأخيرة في أبريل 2022، فقدت شركة «وارنر براذرز ديسكفري» 23 مليار دولار من قيمتها السوقية.

الآن، بعد ثلاث سنوات، تعيش شركة «وارنر براذرز ديسكفري» كابوسًا جديدًا، مثل العديد من شركات الإعلام الأمريكية التقليدية، حيث لا تزال الشركة تواجه صعوبات في التعامل مع ظاهرة «قطع الكيبل» حيث تلغي الأسر القليلة المتبقية اشتراكاتها في خدمات التلفزيون «الكيبل» لصالح خدمات البث المباشر مثل نتفليكس وغيرها، وفي الوقت نفسه تسعى لبناء عمل تجاري مربح في مجال البث يمكنه منافسة وديزني وإتش بي أو، ومع ذلك، فإن المشكلة أكثر حدة بالنسبة للرئيس التنفيذي ديفيد زاسلاف، حيث انخفضت أسهم الشركة بنسبة 70% منذ الإعلان عن اندماج وارنر ميديا وديسكفري في عام 2021.

ومرت الشركة الصيف الماضي بفترة عصيبة. ففي يونيو 2024، سجلت خسارة بقيمة 9 مليارات دولار لتعكس القيمة السوقية المعدلة لمجموعة شبكات الكيبل التي كانت مبالغًا في تقديرها، وسرعان ما تفاقمت الأخبار السيئة في يوليو عندما أعلنت الرابطة الوطنية لكرة السلة (NBA) عن قرارها منح صفقة حقوقها الإعلامية القيمة لشركات كومكاست، ديزني، وأمازون، مستبعدة بذلك شريكها الإعلامي لمدة 40 عامًا، وفي الشهر التالي، قام قاضٍ فيدرالي بحظر إطلاق شراكة للبث الرياضي بين «وارنر براذرز ديسكفري»، وديزني، وفوكس كوربوريشن، وتم إنهاء هذه الشراكة مؤخرًا بسبب «السوق المتغيرة باستمرار»، وفقًا لبيان مشترك من المجموعة.

إضافة إلى تحديات صناعة البث المباشر مثل مشاركة كلمات المرور، وتبديل العملاء بين الخدمات، وإنتاج المحتوى، تواجه «وارنر براذرز ديسكفري» عبئًا كبيرًا يتمثل في ديون بقيمة 40 مليار دولار نتيجة الاندماج، وتترك التدفقات النقدية المتناقصة الناتجة عن أعمال الكيبل التقليدية المتراجعة مساحة ضئيلة للأخطاء، ناهيك عن الاستثمارات الضخمة المطلوبة لإنشاء محتوى لمنصة البث «ماكس».

ومع ذلك، ظل زاسلاف، الخبير في الصناعة، ثابتًا في موقفه، فقد سجلت «وارنر براذرز ديسكفري» أول أرباح فصلية لها منذ الاندماج، بعد نمو عدد المشتركين في منصة ماكس بشكل فاق التوقعات، استخدم زاسلاف شراكات تنافسية وعروض منتجات لزيادة عدد الاشتراكات في خدمات البث.

تم التوصل إلى اتفاقيات جديدة لتوزيع الكيبل في وقت مبكر وبشكل سلس نسبيًا مع شركتي كومكاست وتشارتر، مما ساعد على تجنب الانقطاعات التي عانت منها شركات شبكات الكيبل الأخرى. وأتاحت هذه الاتفاقيات لـزاسلاف فرصة تقديم خدمات ماكس وديسكفري+ لمشتركي الكيبل عبر الوصول المجاني للإصدارات المدعومة بالإعلانات. كما أبرمت «وارنر براذرز ديسكفري» اتفاقًا مع ديزني لإنشاء حزمة رائدة في الصناعة تشمل ديزني+، هولو، وماكس. وعلى الرغم من الخسارة الكبيرة لحقوق بث الدوري الأمريكي لكرة السلة (NBA)، أصبح بإمكان المشتركين في ماكس الآن الاستمتاع بمصارعة المحترفين، وهي جائزة تعزية مفيدة لكنها غير مبهرة.

الأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو الإعلان الأخير عن إعادة هيكلة «وارنر براذرز ديسكفري» إلى قسمين—الشبكات التقليدية العالمية والبث المباشر والاستوديوهات—لزيادة المرونة الاستراتيجية استعدادًا لبيع أو فصل أعمال الكيبل التقليدية. هذا التحرك يضع قسم البث المباشر والاستوديوهات في موقع جيد للمشاركة في عمليات الاندماج المتوقعة في سوق البث. ومن المتوقع أن تكون المنافسة على البث وشبكات الكيبل شرسة مع شركات مثل باراماونت المجددة، ليبرتي ميديا المُعاد تنظيمها، كومكاست/إن بي سي يونيفرسال المُعاد هيكلتها، بالإضافة إلى عمالقة إعلام آخرين مثل نتفليكس وديزني.

سيكون عام 2025 عامًا محوريًا بالنسبة لـزاسلاف، الأخبار الجيدة تشير إلى أن الأسوأ قد يكون انتهى، حيث ارتفعت أسهم «وارنر براذرز ديسكفري» بأكثر من 40% منذ فترة الركود الصيفي. ومع تركيز الأنظار على الشراكات المحتملة وصفقات الاندماج والاستحواذ في ظل إدارة ترامب الأكثر دعمًا للأعمال، خاصة مع إعادة تنظيم الشركة، يبقى السؤال الرئيسي هو ما إذا كانت الشركة قادرة على توليد تدفقات نقدية كافية لاستثمارها في تطوير المحتوى وخدمة الديون. ناهيك عن ما إذا كان المحتوى الجديد سيُلبي احتياجات المشتركين الحاليين ويجذب مشتركين جددًا ويحقق أرباحًا.

أزمة بوينغ

منذ الحوادث المأساوية لطائرات 737 ماكس في عامي 2018 و2019، التي أودت بحياة 349 راكبًا، أصبحت المشاكل التي تواجه شركة بوينغ معروفة للجميع. تحقيق واسع من إدارة الطيران الفيدرالية (FAA)، صفقة مع وزارة العدل، توقف خطوط الإنتاج، والاجتماعات المتكررة لإصلاح العلاقات مع العملاء، والموردين، والسياسيين، كلها أصبحت من الأولويات التي يتعين على قيادة بوينغ إدارتها.

ثم جاءت حادثة انفجار باب طائرة تابعة لشركة ألاسكا إير في بداية عام 2024 لتثير الشكوك حول كل التقدم الذي تم تحقيقه، مما أدى في النهاية إلى الإطاحة بالرئيس التنفيذي، ديفيد كالهون، الذي كان من المفترض أن يُصلح أكبر شركة طيران في العالم.

تم تعيين كيلي أورتبيرغ، وهو خبير في الصناعة كان يدير شركة كولينز أيروسبيس التي قدمت نظام الطيار الآلي MCAS، والذي تم تحميله جزئيًا مسؤولية حوادث 2018 و2019. ولكن بعد أقل من شهرين على توليه المنصب، أضاف عمال بوينغ إلى قائمة مهامه عندما نظموا إضرابًا عماليًا أدى إلى توقف الإنتاج لأكثر من سبعة أسابيع، مما استنزف السيولة النقدية للشركة وأجبرها على البحث عن تمويل للحفاظ على تصنيف سنداتها "درجة استثمارية".

تم حل الإضراب وتأمين رأس المال، وبدأ أورتبيرغ الآن يركز جهوده على إعادة الإنتاج تدريجيًا وبحذر، بما في ذلك إنتاج الطائرة 737 ماكس التي لا تزال تتمتع بطلب عالٍ، لكنها تخضع لحد أقصى للإنتاج حددته إدارة الطيران الفيدرالية (FAA) بـ38 طائرة شهريًا. ورغم أهمية هذا الحد لضمان سلامة الإنتاج، تواجه بوينغ تراكمًا متزايدًا في الطلبات يزيد عن 4200 طلب للطائرة 737 ماكس وحدها، بالإضافة إلى شركات طيران غير صبورة بدأت في التشكيك في تفضيلها للطائرات الأمريكية الصنع.

مع توقع أن يكون إنتاج عام 2024 أقل من نصف الذروة التي وصلت إليها الشركة في عام 2018، سيكون الإنتاج محور تركيز أورتبيرغ مع بداية العام. على الرئيس التنفيذي الجديد تنفيذ أجندة طموحة لزيادة الإنتاجية بحذر. وقد أشار أورتبيرغ إلى أن طريق النجاح يبدأ من الداخل، حيث قال للموظفين في نوفمبر إن الشركة يجب أن تؤسس ثقافة التعاون والمسؤولية، وتبسط العمليات، وتخفض الإنفاق غير الضروري. وتدرس الشركة احتمال بيع الوحدة المتعثرة التي تدير مركبة الفضاء ستارلاينر—التي تركت بشكل محرج رائدي فضاء عالقين في محطة الفضاء الدولية—بالإضافة إلى الخدمات الداعمة لوكالة ناسا، وذلك لتركيز جهود بوينغ.

بدأت تظهر بوادر أمل. ففي ديسمبر، قال مايك ويتاكر، مدير إدارة الطيران الفيدرالية، بعد عملية تفتيش: "أحرزت بوينغ تقدمًا في تنفيذ خطتها الشاملة للإجراءات الأمنية". وفي الآونة الأخيرة، وبعد انخفاض بنسبة 30% في أسهم الشركة هذا العام—و50% مقارنة بمستواها قبل حادثة 2018—قامت باركليز بترقية تصنيف الشركة إلى "زيادة الوزن"، للمرة الأولى منذ أكثر من خمس سنوات، مستندة إلى ميزانية عمومية أقوى بعد الإضراب العمالي وإيمان بجهود القيادة الجديدة في عملية التحول. وبالطبع، تستفيد بوينغ من كونها واحدة من اثنين فقط في شبه احتكار عالمي مع منافستها إيرباص. ومع ذلك، يحتاج العالم إلى عودة بوينغ إلى مكانتها السابقة كقوة عظمى في هذا القطاع. عام 2025 سيكون العام الذي سيحدد مسار قيادة أورتبيرغ.

مسار ستاربكس

بالانتقال إلى الشركات التي وضعت مسارًا أكثر وضوحًا نحو النجاح، يبدو أن ستاربكس قد وجدت في رئيسها التنفيذي الجديد، برايان نيكول، "منقذًا"، ولكن ورث نيكول شركة ستاربكس غارقة في تحديات تشغيلية أدت إلى فترات انتظار طويلة جدًا. شعر العديد من العملاء أن سلسلة القهوة أصبحت مجرد سلسلة قهوة كبيرة، بدلًا من المقهى المجتمعي الذي أسسه المؤسس هوارد شولتز. وإذا لم يكن ذلك كافيًا لإزعاج العملاء، فإن إطلاق منتجات جديدة باهظة الثمن وغير متصلة باحتياجات السوق، إلى جانب عروض ترويجية غريبة، دفع معظم العملاء الباقين إلى حافة الإحباط.

داخليًا، كانت ستاربكس تعاني من انقسامات. عملية تحول بطيئة وتوسع دولي عشوائي أثارا إحباط الكثيرين داخل وخارج الشركة، بمن فيهم المؤسس المتقاعد ورئيس مجلس الإدارة الفخري، شولتز. شعر الباريستا أيضًا بالإحباط بسبب قائمة معقدة ومتغيرة باستمرار، إلى جانب منصة جديدة للطلبات عبر الهاتف المحمول—جديدة بالنسبة لـستاربكس على الأقل—والتي لم يتم دمجها بشكل جيد مع عملية إعداد القهوة الحالية. واستمرت التوترات مع المتاجر النقابية في إرباك القيادة وجذب اهتمام إعلامي غير مرغوب فيه.

كانت النتائج مقلقة لشركة القهوة التي كانت تُعتبر يومًا ما نموذجًا يحتذى به، وظهرت بشكل واضح في الأرباح. تباطؤ الاستهلاك العالمي، لا سيما في الصين، أثر سلبًا على المبيعات الدولية، وحتى المستهلكون الذين يعززون مبدأ "التميز الأمريكي" لم يتمكنوا من إنقاذ الأعمال المحلية للسلسلة، التي شهدت ثلاثة أرباع متتالية من تراجع المبيعات في المتاجر المماثلة في الولايات المتحدة قبل وصول نيكول.

عندما انضم نيكول إلى ستاربكس قادمًا من تشيبوتلي، كانت توقعات الخبراء في الصناعة مرتفعة بالنسبة للقائد الذي أشرف على تحول ناجح في شركته السابقة من خلال تبسيط العمليات، تحسين جودة الطعام، ضمان السلامة، تحسين الخدمة، وتقديم عناصر جديدة لذيذة في القائمة. بسرعة، وضع نيكول خطة من أربعة محاور لتعزيز العمليات في الولايات المتحدة، تتضمن تسريع وقت تسليم المشروبات، تبسيط القائمة، إعادة إنشاء علامة تجارية أكثر تميزًا، وتحسين تجربة العملاء داخل المتاجر.

كما يقيّم نيكول خيارات المنافسة في الصين، التي تقدم قاعدة استهلاكية ضخمة ولكنها تواجه معارضة قوية من الشركات الصينية مثل لاكين كوفي. ورغم أن ستاربكس غالبًا ما تضع المعايير الصناعية للأجور والمزايا، فإن الأعضاء النقابيين استمروا في المطالبة بأجور ومزايا أفضل، حيث أضربت أكثر من 170 متجرًا عشية عيد الميلاد. (للتوضيح، تمتلك ستاربكس ما يقرب من 10,000 متجر مملوك للشركة في الولايات المتحدة، حوالي 500 منها نقابية). ومع ذلك، التزم نيكول بالتعامل البناء والعادل مع ممثلي النقابات.

عند الإعلان عن تعيين نيكول، ارتفعت أسهم ستاربكس بأكثر من 20%، مما محا تقريبًا جميع الخسائر وأدى إلى زيادة بأكثر من 20 مليار دولار في القيمة السوقية. وقد تمكن نيكول من الحفاظ على هذه المكاسب بفضل خططه الحالية، وبينما لا يزال من المبكر البحث عن نتائج قابلة للقياس، ينتظر المستثمرون ومحبو القهوة بفارغ الصبر التقدم المتوقع في أوقات الانتظار، تجربة المتاجر، وجودة المنتجات. قد يحتاج العديد من الرؤساء التنفيذيين المؤهلين إلى معجزة لحل التحديات التي تواجه ستاربكس، لكن نيكول قادر على إعادة الشركة إلى طريق النجاح.

منافسة نايكي

وكما هو الحال مع ستاربكس، وضعت نايكي بسرعة ووضوح استراتيجية للحد من الضرر الذي أصاب العلامة التجارية وبدء عودتها إلى القمة. يقود هذا التحول إليوت هيل، الذي تم الإعلان عن تعيينه كرئيس تنفيذي في سبتمبر ليحل محل جون دوناهو. ترك دوناهو لـهيل شركة كانت تمر بتحول مضطرب تسبب في فقدان شركة الأحذية الأسطورية طريقها.

قطعت الشركة العلاقات التجارية الطويلة الأمد مع تجار التجزئة مثل فوت لوكر ودي إس دبليو في محاولة لبيع المزيد من المنتجات مباشرةً إلى المستهلكين، فقط لتعود مضطرة لإحياء هذه العلاقات بعد فشل خطة المبيعات. تدهورت سمعة العلامة التجارية بعد أن فشلت الأحذية الجديدة في إثارة الإعجاب، وأصبحت الأحذية التي يفترض أنها "نسخ محدودة" غير محدودة. لاحظت المنافسة ذلك واستغلت الموقف لتأخذ حصة من هيمنة نايكي، خاصة في مجال الجري، حيث اجتذبت علامات تجارية جديدة مثل أون وهوكا، بالإضافة إلى علامات قديمة مثل نيو بالانس وأسكس، العدّائين بأحذية متفوقة.

أثرت هذه الصعوبات ليس فقط على معنويات الموظفين، حيث صرح أحد الموظفين قائلاً: "لم أرَ معنويات الموظفين أسوأ من هذا"، ولكن أيضًا على الأداء المالي، مع تسجيل معدل نمو المبيعات للسنة المالية 2024 كواحد من أسوأ المعدلات منذ عقود. وفي الربع الذي انتهى في أغسطس 2024، انخفضت الإيرادات الفصلية بنسبة 10%، وهو أسوأ انخفاض منذ اضطرابات جائحة 2020. وجاء الإعلان عن تنحي دوناهو وتولي هيل القيادة في الشهر التالي.

عاد هيل من التقاعد مستعينًا بخبرته التي تزيد عن 30 عامًا في نايكي، بما في ذلك قيادة تحول أعمال الشركة في أمريكا الشمالية في عام 2010. وأصبحت تلك الخبرة واضحة بالفعل مع بدء الرئيس التنفيذي الجديد مسيرته بجولة مكثفة استغرقت 60 يومًا، التقى خلالها بشركاء التجزئة والموزعين والمصنعين، إضافة إلى قادة الدوريات الرياضية الكبرى والرياضيين البارزين. كما ركز هيل داخليًا، معترفًا بالحاجة الواضحة لإحياء ثقافة الابتكار بين الموظفين.

ولكن يظل التركيز الأساسي على المنتج، مع اعتبار "الرياضة كالنجم الهادي". وضع هيل خططًا قصيرة المدى لتقليل استخدام العروض الترويجية والخصومات، والتخلص من المخزون في المنتجات ذات الأداء الضعيف، واستعادة قوة العلامات التجارية الرئيسية للأحذية، والتواصل مع المستهلكين في مدنهم المحلية، والاستثمار بكثافة في الرياضات المستهدفة. بالفعل، تم تحديد إطلاق منتجات جديدة وفرص للابتكار في خطوط الأحذية الحالية بفضل استراتيجية هيل السريعة.

ورغم استقبال الخطط التفصيلية من هيل وفريقه التنفيذي بشكل جيد، فإن السوق، وبشكل مفهوم، تنتظر النتائج بعد انخفاض الأسهم بنسبة 30% في عام 2024. وسيتم متابعة ردود فعل الجمهور تجاه المنتجات الجديدة والمحدثة عن كثب. ومع ذلك، هناك بالفعل بوادر تحسن. فقد رفع عودة قائد داخلي محترم إلى قيادة الشركة معنويات الموظفين. وبالمثل، أعرب بعض تجار التجزئة عن ثقة جديدة في شركة الأحذية بعد سماعهم عن تعيين هيل ورؤيته. حتى المحللين الماليين في وول ستريت، المعروفين عادةً بتشكيكهم، يمنحون هيل عدة أرباع لتطبيق استراتيجيته الجديدة.