يتأثر نجاح الشركة بعدة عوامل، بدءًا من الطلب على منتجاتها أو خدماتها وحتى العوامل الاقتصادية الكبرى. ومع ذلك، يلعب مدير الشركة دورًا أساسيًا في بناء العلاقات داخل فريق العمل وتشكيل بيئة عمل مؤثرة في مسار الشركة.
هذا الموضوع يتسم بالطابع الشخصي والقابلية للتغيير، ولا يمكن اختزاله في وصفات جاهزة أو خطوات ثابتة. بل إن تأثير البيئة الفريدة التي يخلقها الفريق يظهر في مدى جاذبيتها أو نفورها للأفراد، وقدرتها على تحفيز الإبداع والنمو أو إضعاف تلك الرغبة، مما يؤثر بشكل مباشر على قرار الأفراد بالاستمرار مع الشركة أو الانتقال إلى مكان عمل آخر.

وكنموذج , يعتبر مكسيم زفيركوف رجل أعمال ناجح وخبيرا في مجال الإدارة الاستراتيجية و تطوير الأعمال، مالك ومدير لسبع شركات يبلغ عدد موظفيها عدة مئات من الأشخاص ويبلغ دخلها السنوي 50 مليون دولار. في عام 2003 أسس مجموعة شركات «فورميكا» التي تقوم بتنظيم الفعاليات التجارية والمعارض، وكذلك أنتاج هياكل المعارض. في رصيد مجموعة الشركات المئات من الفعاليات التجارية والمشاريع حول العالم.

في عام 2017 كانت أباجي روبوتيك سيستمز شركة ناشئة في مجال التكنولوجيا، وهي الآن شركة دولية تقوم بإنتاج خلايا إنتاجية روبوتية بالاعتماد على برمجيات مطورة من قبلها. ما يميز أباجي هو أنَّ هذه التكنولوجيا تساعد على إدخال الروبوتات في الإنتاج المحدود و في الإنتاج بالقطع، مما يخفض بشكل كبير تكلفة العمليات لأصحاب الأعمال. هذا أصبح ممكناً بفضل إزالة معوقات التطور والنمو (مجازياً «عنق الزجاجة») في النموذج الكلاسيكي لاستخدام الروبوتات - العملية الطويلة لإعادة برمجة الروبوت والمتطلبات العالية لدقة موضع الأجزاء.

أباجي متواجدة فعلياً في السوق و تمتلك 12 ابتكاراً جاهزاً في الولايات المتحدة الأمريكية و كندا والدول الأوربية. تجري الشركة مفاوضات مع كبار الموردين وشركات التكامل المتخصصة في الحلول الروبوتية والعملاء الصناعيين حول العالم أمريكي.

مكسيم، لقد قمت بإنشاء العديد من الشركات المختلفة تماماً سواءً من حيث الحجم أو مجال النشاط. ما الذي يُحفزُكَ عندما تعطي الحياة لمشروع تجاري جديد؟
استمتعتُ دائماً بالقيام بالشيء الذي اعتقده الآخرون مستحيلاً. وأعتقدُ أنَّ الشركات التي أقوم بإنشائها تؤثر بشكل كبير على المجالات التي تعمل فيها.

على سبيل المثال، الشركة الأولى التي قمت بتأسيسها «فورميكا» تطورت من منشئ ستاندات إلى مشغل دولي كبير للمعارض ذو إنتاج خاص للستاندات الفريدة والاستوديوهات الرقمية.
أباجي روبوتيك سيستمز هي مشروع تجاري تكنولوجي مغامر يعمل على تغيير عالم الروبوتات بشكل جذري حيث يقدم تكنولوجيا غير متوفرة في أي مكان آخر في العالم.

هل هناك اختلافات جوهرية في مشاريعك من وجهة نظر التعامل مع الفريق؟
هناك بالتأكيد اختلافات، ولكن لا يمكنني أن أسميها مهمة. أنها تكمن في مجال الخصائص المهنية و اهتمامات الأخصائيين الذين يعملون معكَ. على سبيل المثال، سوف تتواصل مع مصمم أجنحة المعارض ومع مطور البرمجيات بشكل مختلف قليلاً. بالإضافة إلى ذلك، تقل القدرة على التواصل مع أعضاء الفريق مع تطور الشركة.
لكن هناك أشياء هامة للجميع: ظروف العمل المريحة، الأجور اللائقة، احترام شخصية الفرد وإنجازاته المهنية، فرص النمو و حرية اختيار طرق و أدوات الحل لمشكلة معينة. وأخيراَ، الشعور بالمشاركة والدعم المتبادل. هذا أساس جوهري، وأنا أسعى أن أعطي الأشخاص هذا الحد الأدنى في أي مشروع.

بالنسبة للظروف المريحة كل شخص يمتلك مفهومه الخاص. هل أنت مستعد لتلبية كافة رغبات الموظفين؟
إذا كان هناك فرصة لجعل عمل الناس أكثر متعةً، لماذا لا؟ الشعور بعدم الراحة يمنعك من التركيز على المهمة. لذلك فإنَّ الاستثمار في راحة الموظفين بالنسبة لي ليس مجرد شيء ممتع ومفيد، ولكنه أيضاَ استثمار.
القهوة مع البسكويت، أماكن الاسترخاء، الأثاث المريح، الرعاية الطبية، أدوات العمل المناسبة و ممارسة الرياضة هي أمور لا تتم مناقشتها.

مع جدول العمل ومكان العمل الأمور أكثر تعقيداَ. بعد الوباء وجد الكثيرون أنَّ نظام العمل عن بعد أو العمل الهجين مناسباً للغاية، على الرغم من أننا أدخلنا هذا النظام حتى قبل ظهور فيروس كورونا (COVID-19) بحكم التوزع الجغرافي لفريق العمل. نحاول قدر ما أمكن تلبية رغبات الأشخاص في هذا الأمر إذا كانت خصوصية العمل لا تفرض قيوداً على ذلك.

هل لديك عمل إضافي؟
لأكون صادقاً، هذا يحدث. وأنا لا أرى في ذلك كارثة. تحدث الكارثة عندما يذهب الشخص إلى العمل الإضافي مجبراً، على سبيل المثال، تحت طائلة الطرد. أو عندما لا يشعر بالعائد من الساعات الإضافية بشكل مزمن.
العمل الإضافي يحدث عادةً في الأعمال الموسمية أو الناشئة عندما لم يتم اكتساب الخبرة بعد ولم يتم إنشاء العمليات التجارية الصحيحة. على سبيل المثال، في أحد مشاريع شركة «فورميكا» الأولى، لم أنم لمدة ثلاثة أيام ولكن في النهاية قمنا بتسليم المشروع في الوقت المحدد.

بالمناسبة، العمل الإضافي يمكن أن يصبح عاملاً قوياً في بناء الفريق و يعطي المشاركين نفس «شعور المشاركة والدعم المتبادل» . وهذه مسؤولية المدير. أولاً: من الجيد أن يسعى المدير بنفسه لتخفيض العبء عن الفريق، على سبيل المثال، عبر جذب موارد إضافية، أو الاستعانة بمصادر خارجية لإنجاز جزء من العمل. ثانياً: يجب أن يكون هناك مكافأة، و يجب مناقشتها مع المرشحين مسبقاً.

هل تتواصل عادةً مع زملاء العمل؟
أحاول القيام بذلك كلما أمكن ذلك، ولكن الأمر لا ينجح دائماً. وهذا يعتمد على حجم العمل، فلنتحدث عن الاختلافات في التواصل مع الفريق. على سبيل المثال، تعدُ شركة «فورميكا» عملاً تجارياً كبيراً وناضجاً وموزعاً جغرافياً، والذي يساهم فيه عدة مئات من الموظفين. التحدث مع كل شخص بالتأكيد هو أمر غير واقعي. الوضع في أباجي مختلفٌ تماماً، في الفريق يوجد العشرات من مهندسي البرمجيات وكان العديد منهم من أُسس المشروع. ومن ثم في البداية، عندما كنا نحل مشكلة مشتركة كان التفاعل المتبادل أقرب ما يمكن أن يكون.

هل تعتقد أنَّه من المهم الحفاظ على تكوين مستقر لفريق العمل؟
هذه ليست غاية بحد ذاتها. بالنسبة لي، الأهم هو الحفاظ على علاقات إنسانية دافئة، حتى إذا ترك الشخص العمل. في أباجي تم الحفاظ على فريقنا بشكل أساسي منذ بدابة الطريق. وهناك أيضاً من ساهم بشكل كبير في تطوير المشروع ومضى قدماً. وأشخاص جدد أخذوا مكانهم.

ما الذي توليه اهتماماً عند تعيين شخص جديد؟
أنا دائماً أراهن على الأشخاص و أولي اهتماماُ ليس فقط للمؤهلات اللازمة. من المهم بالنسبة لي أن يكونوا مهتمين إلى أقصى قدر ممكن بما نقوم به. يمكن تعويض الكفاءات المفقودة بالتدريب المؤسساتي والإرشاد، لكن ليس من السهل إيقاد شعلة النار في العيون والروح.

بماذا تنصح المدراء الذين يريدون بناء علاقات عمل قوية و موثوقة مع فريقهم؟
في أباجي تقليد حافظنا عليه لسنوات عديدة. أنا أفهم مدى أهمية الحفاظ على روح الفريق وتعزيزها، والمدير في هذه الحالة هو القدوة الرئيسية. أحد تقاليدنا الرئيسية هو الرحلات السنوية للموظفين. ليس من المستغرب أن يكون هذا الشكل من بناء الفريق قد ترسخ في فريقنا، يتمتع الموظفين بفرصة التواصل مع زملائهم من الأقسام الأخرى في بيئة غير رسمية حول النار وغناء أغانيهم المفضلة مع الغيتار واكتشاف مواقع جديدة. على الرغم من أن المشاركة في الرحلات طوعية، نادراً ما يفوت شخص من الفريق هذا الحدث. وهذا مؤشر هام على الاهتمام الكبير للموظفين ببناء علاقات عمل عالية الجودة مع بعضهم البعض، والتي لا يمكن إلا أن تؤثر على الفعالية الشاملة للعمل الجماعي.